Kurzbeschreibung (Abstracts) der Vorträge beim WM-Symposium 2006

Prof. Dr. Christian Scholz Uni Saarbrücken

In einer Wissensgesellschaft wie Deutschland ist eines der zentralen Investitionsfelder das personengebundene Mitarbeiterwissen. Für Unternehmen besteht die zentrale Frage darin, wie aktuell das vorhandene Wissen im Unternehmen ist und was es – ausgedrückt als konkrete Eurozahl – wert ist. Erst diese Information lässt Aussagen darüber zu, wie hoch das erforderliche Personalentwicklungsvolumen als Teil einer bewussten Wissens-managementstrategie sein soll. Wissen ist also eine betriebliche Ressource mit Erneue-rungszwang: Unterbleiben Investitionen in das Wissen, so veraltet es mit der Zeit.
Die Saarbrücker Formel, als eine Methode zur monetären Humankapitalbewertung, liegt ein einfaches mentales Modell aller Komponenten zugrunde, die im weitesten Sinne zum Humankapital gehören: Zunächst einmal ergibt sich Humankapital als ein Wirkpoten-zial aus den Mitarbeitern des Unternehmens. Haben diese veraltetes Wissen, so muss ein entsprechender Abschlag vorgenommen, die Wertbasis also reduziert werden. Als Aus-gleich kann Personalentwicklung das Ertragspotential wieder erhöhen. Schließlich kann sich das Humankapital (in beide Richtungen) verändern in Abhängigkeit von der Bereit-schaft der Mitarbeiter zur Leistungserbringung („Commitment“), von der mehr- oder weni-ger stark ausgeprägten Angemessenheit des Arbeitsumfeldes („Context“) sowie von der Neigung, im Unternehmen zu bleiben („Retention“).
Die Wissensalterung wird in diesem Zusammenhang über die Wissensrelevanzzeit (w) ermittelt: Diese gibt die Dauer an, in der das berufliche Kern-Fachwissen frisch ausgebil-deter Mitarbeiter – ohne weitere Qualifizierungsaktivitäten – voll wertschöpfungsrelevant ist. Mit dem Überschreiten der Wissensrelevanzzeit setzt die Wissenserosion ein, die zu einer Abnahme des Humankapitals führt. Die Höhe des Wertverlustes an Humanvermö-gen wird dann auf der Grundlage der Relation von Wissensrelevanzzeit und durchschnittli-cher Betriebszugehörigkeit ermittelt und als monetärer Wert ausgewiesen.
Der Schwerpunkt dieses Vortrages auf dem Karlsruher Symposium liegt auf der Wis-senskomponente in der Humankapitalbewertung: Ausgehend von konkreten Beispielen aus der Praxis wird gezeigt, wie hoch der Kapitalverlust durch Wissenserosion ausge-drückt in Euro ausfällt, also welche Größenordnung hier überhaupt im Spiel ist. Zudem wird thematisiert, inwieweit dies Erfahrungs- und Fachwissen betrifft. Dabei kann und will der Vortrag keine fertigen Lösungen präsentieren. Er will vielmehr einen Weg präsentieren und diskutieren, wie das Wissensmanagement möglicherweise durch eine ergänzende Euro-Bewertung noch mehr an Gewicht und Konkretisierung bekommen kann – was an-gesichts der strategischen Wettbewerbspositionierung von Unternehmen (und des Stand-ortes Deutschland) dringend nötig erscheint.

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Dr. Josef Hofer-Alfeis Siemens AG München

• Ist Prozessmanagement das pragmatischere Wissensmanagement?
• Integriertes Management des Intellektuellen Vermögens (Wissen, Ideen, Patente und Standards)
• Standardprozesse für Wissensmanagement und Partnerdisziplinen
• Wissensstrategie, Wissensbilanz und Management des Intellektuellen Vermögens passen gut zusammen
• Kann Wissensmanagement in der prozess-orientierten Organisation besser verankert werden?

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Prof. Dr.-Ing. Klaus North FH Wiesbaden

Wenige Begriffe werden derzeit so viel in Praxis und Theorie der Unternehmensführung strapaziert wie der Wissens- und Kompetenzbegriff.
Wissen, Erfahrungen, Intuition treffen auf konkrete Situationen, die ein Handeln erfordern. Kompetenz besteht in der Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln. Dies beinhaltet die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Kompetenz kann daher wertschöpfend wirken, während Wissen eine Voraussetzung für kompetentes Handeln ist. Es ist daher folgerichtig, dass sich Organisationen zunehmend damit beschäftigen, wie Kompetenz wirksam wird im Zusammenspiel von einzelnen Menschen, Gruppen und Organisation.
Viele Unternehmen haben inzwischen erfahren müssen, dass das Managen von Informationen und Wissen zwar viel Aufwand fordert , aber wenig Ertrag bringt, wenn die Perspektive der Kompetenz fehlt.
Wie unterscheidet sich eine Kompetenz- von einer Wissensstrategie? Was müssen Organisationen unternehmen, um Kompetenzen zu entwickeln und nicht nur Wissen aufzubauen? Auf diese Fragen wird im Vortrag eingegangen.

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Ernst Biesalski SAP AG Walldorf

Die anhaltend niedrige Geburtenrate in Europa bedingt auf mittlere bis lange Sicht unausweichlich einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Zielgerichtete Personalbeschaffung, effektiver Personaleinsatz und bedarfsgerechte Personalentwicklung gewinnen daher zunehmend an Bedeutung für Unternehmen. Zur Unterstützung dieser Funktionen des Personalmanagements befasst sich diese Arbeit mit einem integrierten begrifflichen Rahmen, abgestimmten Methoden und Prozessen, sowie einer dazu passenden Softwarelösung.

Dazu werden zunächst die Personalentwicklung als Teilgebiet des Personalmanagements und das Wissensmanagement als übergreifender Management-Ansatz vorgestellt, wesentliche Begriffe definiert und gegeneinander abgegrenzt sowie die Querbezüge der drei gerade genannten Themenfelder verdeutlicht. Befindet man sich soweit noch auf der Ebene strategischer und taktischer Planungen, so erfolgt deren operative Umsetzung durch Maßnahmen des Kompetenzmanagements, insbesondere durch (1) Bildungsbedarfserfassung und Bildungsplanung, (2) Projektteambesetzung und (3) Nachfolgeplanung. Zentrales Element des Kompetenzmanagements ist der sog. Kompetenzkatalog, welcher ein einheitliches Vokabular zur Beschreibung von Ist- und Soll-Kompetenzprofilen bereitstellt. Eine vergleichende Analyse unterschiedlicher Arten von Kompetenzkatalogen rundet den methodischen Teil der Arbeit ab.

Der software-technische Teil der Arbeit umfasst eine innovative, integrierte Infrastruktur für das Kompetenzmanagement, in deren Kern detaillierte Spezifikationen der drei oben aufgeführten operativen Maßnahmen stehen. Basisfunktionalität aller Anwendungsmoduln ist der Ähnlichkeitsvergleich von Kompetenzprofilen, der die zugrunde liegende ontologiebasierte Modellierung von Kompetenzen und Kompetenzkatalog nutzt. Zur Umsetzung der drei oben genannten Moduln konsolidiert ein sog. Human Ressource Data Warehouse Daten, die bis dato in voneinander getrennten Alt-Anwendungen vorlagen.

Die prototypische Umsetzung der beschriebenen Methoden und Werkzeuge erfolgte im Umfeld der Personalabteilung der DaimlerChrysler AG, Werk Wörth.

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Dr. Biesalski: Ontologiebasiertes Kompetenzmanagement
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Dr. Matthias Hoffmann Factiva, a Dow Jones & Reuters Company, Frankfurt/Main

Gerade in Vertrieb und Marketing kann sich das Wissen über Kunden, Wettbewerber und das Branchenumfeld in Euro und Cent auszahlen. Allerdings schläft die Konkurrenz nicht und nur wer alle notwendigen Information in Echtzeit hat, sichert sich wirklich einen Wettbewerbsvorteil. Deshalb ist wichtig, Wissen und Informationen effizient zu managen und die Zusammenarbeit von Teams und Abteilungen optimal zu unterstützen. Anhand von Praxisbeispielen und eigenen Erfahrungen wird dargestellt, wie externe Informationen und internes Wissen in Vertriebs- und Marketing-Portalen und CRM-Systemen genutzt werden kann. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Themen Taxonomien, Text Mining und Visualisierung.

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Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau Uni Potsdam

Welche Anwendungen und Systeme sind geeignet, das Wissensmanagement im Unternehmen effizient zu begleiten? Welche Toolunterstützung setzt sich in der Praxis durch? Welche Trends zeichnen sich im Bereich der Wissensmanagement-Werkzeuge ab? Diese Fragen werden im Vortrag anhand der Ergebnisse einer aktuellen Marktunter­suchung mit ca. 70 teilnehmenden Softwaresystemen beant­­wortet.

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Anja Flicker reinisch AG Karlsruhe

Gegründet 1991 als „One-man-Show“ im Dienstleistungsfeld Technische Dokumentation, beschäftigt die reinisch AG heute ca. 350 Mitarbeiter (Zentrale in Karlsruhe, mehr als 15 Standorte in Deutschland sowie in Spanien, Österreich, der Schweiz und der Türkei). Ergänzend zur technischen Dokumentation verkauft reinisch heute Informationslogistik in unterschiedlichen Dienstleistungsformen.

Die reinisch AG betreibt internes Wissensmanagement und die Entwicklung des intellektuellen Kapitals (IK) systematisch als strategische Disziplinen: Zur nachhaltigen Sicherung und kontinuierlichen Steigerung des Geschäftserfolgs.
Ausgehend von der Unternehmensstrategie leitet der Vorstand Wissensziele ab. Mit diesen Ausgangsgrößen wird unter Beteiligung unterschiedlicher Mitarbeiter-Perspektiven ein Intel-lectual Capital Report (ICR = Wissensbilanz) erarbeitet. reinisch wendet dazu die im Projekt „Wissensbilanz – Made in Germany“ vorgelegte Methode an. Der Report allein genügt jedoch nicht: Die Ergebnisse und Erkenntnisse müssen in Aktivitäten umgesetzt werden. So wird der ICR zum strategischen Management- und Steuerungs-Instrument. Die Quintessenz des Reports wird dazu um die Geschäftsprozessorientierung, die Wissens­management-Strategie und generelle operative Anforderungen angereichert, um ganzheitlich sinnvolle Entwicklungs-Maßnahmen für das intellektuelle Kapital abzuleiten. Für die Priorisierung der Maßnahmen werden noch aktuelle operative Anforderungen mitbedacht, sodass zuletzt ein ganz konkreter „Fahrplan“ für das Wissensmanagement und die effiziente IK-Entwicklung vorliegt. Der Vortrag beschreibt die Motive und Ziele, das Vorgehen und die Ergebnisse im Detail.

Keywords: Wissensbilanz, Intellectual Capital Report, Wissens­kommunikation, prozessorientiertes Wissensmanagement, Strategie

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Prof. Leif Edvinsson Stockholm

• intelligence, ignorance and knowledge
• knowledge navigation for the Future
• intellectual captial reporting
• leadership and capital in waiting
• design of workspace for knowledge cultivation

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