Die zentrale Fragestellung dieses Textes ergibt sich aus den beiden Kernpunkten für das Verständnis des organisationalen Lernens:

• Die Unterscheidung von Daten, Information, Wissen und Expertise
• Die Unterscheidung zwischen Wissen der Person und Wissen der Organisation.

Nur ein adäquates Verständnis dieser beiden Fragen öffnet den Zugang dafür, die Schwierigkeiten, aber auch die Chancen und Möglichkeiten organisationalen Lernens zu verstehen und für eine veränderte Praxis der Organisation zu nutzen.

Große Verwirrungen entstehen alleine dadurch, dass normalerweise von Wissenstransfer, Wissensaustausch, Dokumentation von Wissen, gespeichertem Wissen und Wissensgenerierung die Rede ist, wenn nicht Wissen, sondern Daten gemeint sind. Wissen wird definiert als der Einbau von Informationen (relevante Unterscheidungen) in einen Erfahrungskontext oder in einen Praxiszusammenhang. Damit ist kommunikative Praxis die entscheidende Voraussetzung für Generierung, Verteilung und Revision von Wissen.

Besonderen Wert legt der Vortrag darauf, die Unterscheidung von personalem und organisationalem Wissen – dem Wissen von Personen und dem Wissen von Organisationen – zu entwickeln und plausibel zu machen. Die heute mögliche Form von organisationalem Lernen ergibt sich erst, wenn beide Seiten, Personen und Organisationen, in komplementärer Weise Wissen generieren, nutzen und wechselseitig ihr Wissenspotential sich zur Verfügung stellen. Frühe Überlegungen zum Problem organisationaler Intelligenz sprechen von einer intelligenten Organisation dann, wenn deren Mitglieder wissensbasiert arbeiten, also Professionelle oder Experten sind, und wenn sie sich gegenseitig in ihrer Arbeit nicht allzu drastisch behindern.

Demgegenüber lässt sich heute sehen, dass die eigentliche Schwierig­keit des Aufbaus organisationaler Intelligenz als Rahmen für organisationales Lernen darin besteht, eigenständige Expertise in die transpersonalen Kommunikationsmuster der Organisation einzubauen. Die drei wichtigsten dieser Kommunikationsmuster sind (1) Strukturen, (2) Prozesse und (3) Regelsysteme. Nur wenn eine Organisation in diesem Komponenten selbst "intelligent" wird, das heißt wenn in diese Elemente Lernfähigkeit eingebaut ist, kann sie den Anforderungen der Wissensökonomie und der Wissensgesellschaft genügen.

Bei der Prozessbearbeitung unterscheidet man zwischen Prozesswissen und Funktionswissen. Prozesswissen ist das Wissen über den Prozess, d.h. der Prozessablauf, die Rollen der Bearbeiter und die Ressourcen. Funktionswissen ist Wissen, das während der Prozessbearbeitung – also in den Funktionen – benötigt wird. Dazu gehören insbesondere spezifisches Fachwissen, spezielle Fähigkeiten und Erfahrungen. In der Vergangenheit gab es eine Art „Aufgaben­teilung“: Prozesswissen war Gegenstand des Geschäfts­prozess-Management zur Optimierung, Qualitätssicherung und Automation von strukturierten Prozesse. Wissensmanagement dagegen beschäftigt sich primär mit Funktionswissen im Rahmen schwach strukturierter, wissensintensiver Prozesse und Projekte, die sich durch Innovation, Komplexität, hohe Variabilität, unvorhergesehene Ereignisse und Ausnahmensituationen kennzeichnen, auf die zur Ausführungszeit flexibel reagiert werden muss, was entsprechendes Wissen voraussetzt.

In diesem Vortrag wird aufgezeigt, dass es ein Kontinuum zwischen stark- und schwach strukturierten Prozessen gibt. Auch in strukturierten Prozessen gibt es Anteile von wissensintensiven Aktivitäten; in wissensintensiven Prozessen fallen auch Routineaufgabe an. Hinzu kommt, dass gerade für wissensintensive Aufgaben die Trennung von Prozess- und Funktionswissen problematisch ist, da die effiziente Prozessbearbeitung und damit der Prozessablauf von komplexen Entscheidungen und damit von Funktionswissen abhängen kann.

Es wird ein Konzept zur Modellierung von Prozessen vorgestellt, das Prozess- und Funktionswissen kombiniert: Statische Anteile eines Prozesses werden durch Prozessmodelle beschrieben. Funktions­wissen – sei es implizites Wissen der Mitarbeiter, explizites Wissen aus Informationssystemen oder formales, ausführbares Wissen (z.B. Business Rules) – wird geeignet mit den Prozessen verknüpft und beeinflusst die Prozessbearbeitung.

Das Ziel des Einsatzes von Wissens­managementsystemen ist die sub­stantielle Steigerung der Produktivität von Wissensarbeit. Viele Anbieter geben ihren Produkten das Attribut "Wissens­manage­mentsystem" und eine Vielzahl von Unternehmen führten in den letzten Jahren Werkzeuge und Systeme unter dieser Überschrift ein. Die sehr breite Verwendung des Begriffs wird teilweise kritisiert und eine klare Abgrenzung zu "herkömmlichen" Systemen wie Groupware, Dokumenten Management- und Content Management-Systemen gefordert. Skeptiker merken an, Wissensmanage­mentsysteme seien bislang den Nachweis ihres Beitrages zum Erfolg von Unternehmen schuldig geblieben. Eine Abgrenzung ist jedoch möglich und die Unterstützung von Wissensarbeit bleibt aufgrund des großen Erfolgspotenzials nach wie vor ein hochaktuelles Thema.

Der Vortrag greift dieses Thema auf, charakterisiert diese Systeme und diskutiert die Herausforderungen ihrer Gestaltung. Der Vortrag entwickelt die Vision und Ansatzpunkte für die Verwirklichung einer unternehmensweiten Wissensinfrastruktur (Enterprise Knowledge Infrastructure). Diese wird anhand einer Architektur und der ange­botenen Dienste konkretisiert. In diesem Rahmen werden praktische Hinweise für technologische Entwicklungen gegeben, durch deren Kombination sich solche Infrastrukturen gestalten lassen.

Im Bildungsbereich der DaimlerChrysler in der Zentrale in Stuttgart wurde vor drei Jahren ein dialogorientierter Wissensmanagement-Ansatz entwickelt, der sich als Grundlage für verschiedene WM-Aktivitäten und -Angebote etabliert hat. Die Führungskräfte und Mitarbeiter des Bildungsbereichs sind nicht nur Nutzer dieser Angebote, sie sind selbst für deren Verbesserung sowie für die Entwicklung neuer WM-Maßnahmen mitverantwortlich. Durch dieses dynamische Zusammenwirken aller entstehen bedarfsorientierte Angebote, deren Nutzen permanent erlebbar und sichtbar werden.

Der Werkstattbericht bietet Ihnen einen Einblick in die dialogorientierten Umsetzungsmaßnahmen und in die konkreten Wissensmanagement-Aktivitäten im Bildungsbereich. Schwerpunkt des Vortrags sind Aktivitäten, die darauf abzielen, den Wissensaustausch unter den Mitarbeitern und Führungskräften durch direkte Kommunikation zu fördern.

Eine Studie von Arthur Andersen besagt, dass der Handelsbilanz weniger als 15% Aussagekraft für die Bestimmung des Martkwertes eines Unternehmens beigemessen wird. Damit liegen heute also mehr als 85% der werttreibenden Erfolgsfaktoren außerhalb des klassischen Reportingsystems, das sich mit der Messung der meist monetären Erfolgskriterien auseinandersetzt.

Diese tradierten Reportingsysteme sind kaum mehr aussagefähig, wenn es um die Früherkennung von Chancen und Risiken geht. Neben den tradierten Kennzahlen werden neue benötigt, über die die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gesteuert werden kann. Mit dem lern- und wissensorientierten Management-Expertensysstem PAMELA® konnte die brühne gruppe aus Dortmund ihre prämierte Wissens-Community erweitern und ein Instrument zur Steuerung von Wissenskapital nun ein Jahr lang in der Praxis testen.

Der Produktfaktor „Wissen“ gewinnt als Wettbewerbselement gerade in lohn­intensiven Ländern wie Deutschland zunehmend an Bedeutung. Bisherige Berichts- und Bewertungssysteme berück­sichtigen diesen Erfolgsfaktor jedoch nur unzureichend und liefern kaum fundierte Aussagen über den eigentlichen Wert dieses Produktionsfaktors. Durch die Wissens­bilanzierung und die anschlie­ßende Bewertung der unterneh­mensrelevanten Wissens­potenziale nach der KAM.sys-Methode können die oftmals verborgenen Vermögenswerte für unterschiedliche Interessengruppen sichtbar gemacht werden. Besonders für mittelständische Unternehmen aller Branchen, die eine wertorientierte und damit längerfristige Unternehmensentwicklung anstreben, liefert die KAM.sys-Methode notwendige Handlungs­empfehlungen. In seinem Vortrag wird Herr Nagel die Vorgehensweise der Wissensbilanzierung und –bewertung an entsprechenden Praxisbeispielen anschaulich dar­stellen. Im Besonderen wird dabei die Neuartigkeit und der damit verbundene Nutzen der Wissensbilanz als Berichtsystem für mittelständische Unternehmen erklärt.